跟張志東深聊騰訊的“進化力”
創(chuàng)新可能是一個被寄予過多期望的詞。在三年一換代的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，以及叢林法則的中國國情中，“進化”要比“創(chuàng)新”更能道出競爭的本質(zhì)。
創(chuàng)新是一個點，進化則囊括了從上一個點到下一個點的無止禁的轉(zhuǎn)變過程。創(chuàng)新可以是個表面形式，進化則包括了為這個形式所要做出的技術(shù)改進以及組織架構(gòu)調(diào)整。創(chuàng)新更多被理解為一種產(chǎn)品或模式，進化則需要長時間的文化培養(yǎng)和支撐。創(chuàng)新聽起來是朝氣蓬勃的、青春亮麗的，進化卻必然是老成持重、艱難往復(fù)、左右互搏、斷臂求生的。
若不懂得“進化”的全部內(nèi)涵，你就不懂得一家公司能在中國互聯(lián)網(wǎng)十多年幾次換代后還不斷強盛的根由。
如上便是峰哥在跟騰訊cofounder、前任執(zhí)行董事&CTO張志東聊天后的感悟。如下稱張志東為“Tony”。
峰哥：請教一個觸及騰訊“靈魂”的問題。你們一直背負“抄襲”的罵名。
Tony：“抄襲”是個表面的詞�；ヂ�(lián)網(wǎng)不是靠抄襲能贏得發(fā)展。很多東西長得象，就如當年的Facebook和MySpace，但內(nèi)心是不同的。
騰訊體量大，就擔(dān)心騰訊復(fù)制一個模式對小公司是不對等的競爭。其實大公司也有問題。當做一個足夠“深”的東西，體量大不占便宜。百度和騰訊就沒做出小米。小公司對一個東西理解比你好，團隊更優(yōu)秀，時間點踩得好，大公司就不是對手。以后會有更多垂直縱深的領(lǐng)域，會出現(xiàn)更多YY、陌陌、去哪兒。
在縱深領(lǐng)域，體量大其實是劣勢。一個CEO只有24小時，分攤到不同領(lǐng)域，時間和精力就跟不上，每一樣都做成溫吞水。跟體量比，靈魂的重要性要大得多。
峰哥：騰訊1300億美金，你今天也是站在外面去看小公司，恐怕也難觸到它們的靈魂。
Tony：騰訊也曾是個創(chuàng)業(yè)公司、小公司，靠不斷戰(zhàn)勝大公司而壯大。
98年我們創(chuàng)立，那時有很多做IM的公司。比如廣東電信、南京北極星等等背靠體制的公司。騰訊把自己定位成“服務(wù)商”，而它們一直定位成傳統(tǒng)的“系統(tǒng)集成商”�！盎ヂ�(lián)網(wǎng)就是服務(wù)”在今天是常識，但在當時騰訊就憑這一點有了與眾不同的“靈魂”。它象一顆種子，有不斷茁壯的能量。
作為集成商，把項目做好賣給電信就算完，后期只做代維護，沒動力去改進。其商業(yè)模式不是面向互聯(lián)網(wǎng)的消費者。作為服務(wù)商，就有動力去不斷完善，跟網(wǎng)民對話。
峰哥：你們?yōu)槭裁茨苡谐耙庾R，定位成服務(wù)商。
Tony：陰差陽錯，誤打誤撞。騰訊最早也做系統(tǒng)集成商，賣網(wǎng)絡(luò)尋呼系統(tǒng)，做IM是配合網(wǎng)絡(luò)尋呼的副產(chǎn)品，讓用戶不掉線。但網(wǎng)絡(luò)尋呼很快過時，我們就把IM拿去競標廣東電信，想賣掉。但競標輸了，只能自己養(yǎng)，就被逼著做服務(wù)商。自己做，就能直接感受到用戶的痛。這是我們的運氣。
峰哥：互聯(lián)網(wǎng)時代一年一個變化，今年的實力明年就成包袱。騰訊因為不夠強而被逼著去面對用戶，反倒成就了下一個時代的能力。
Tony：99年開始立足作服務(wù)。讓用戶用得愉快，是主要訴求。這樣大公司的優(yōu)勢就發(fā)揮不出來。星期天用戶上不了線，我們一小時就解決，大公司就要到第二天，這不是賠禮道歉就能彌補的。我們是被口碑選擇出來的。
那時是內(nèi)容匱乏的年代。PC上能做的東西少，沒今天這樣豐富的資訊、游戲、視頻。那時是窄帶，而IM恰好適應(yīng)。那時的新網(wǎng)民是一般的學(xué)生，他們一直尋找有意義的東西。聊天成了剛需，主應(yīng)用。
峰哥：那時的大公司是指誰。
Tony：比如一家臺灣公司。它對內(nèi)地網(wǎng)民的認識不夠，只把臺灣的產(chǎn)品換成簡體字就完了。比如當時的新浪、搜狐，拿了十倍于我們的風(fēng)險投資，很早就上市，名氣大、用戶多。但它們主業(yè)是內(nèi)容，IM是邊緣產(chǎn)品，不需要CEO天天用。而在騰訊，就連負責(zé)訂飯的同事也天天泡在上面，我們對IM的理解一定比資金量大十倍的公司更深。
峰哥：可否理解為，你們贏在“專注的抄襲了ICQ”。
Tony：不是。外面的人只看到表面，沒看到靈魂。
當時中國的網(wǎng)絡(luò)非常不好，由于種種國情。掉線是常事。我們的技術(shù)團隊只有一個樸素的任務(wù)：“不讓用戶掉線”。這在當時非常不容易做到，有各種各樣的問題。但QQ是當時唯一的幾乎沒發(fā)生過用戶全體掉線的IM。我們沒錢做廣告，但增長迅猛。當其它IM掉線時，就有人在各種論壇里喊：QQ現(xiàn)在能說話。
僅僅就為不讓用戶掉線，我們做了各種各樣的試錯和創(chuàng)新。這在外面是看不到的。但也就是這樣一個樸素訴求，讓QQ贏得口碑和飛速增長的空間。
峰哥：產(chǎn)品上呢。
Tony：中國的QQ和創(chuàng)立于以色列的ICQ，很快就有差別。ICQ一直沒太大換代，10多年后賣給AOL。這么多年，從窄帶到寬帶，各種網(wǎng)絡(luò)變化，但ICQ一直沒革自己的命。QQ針對中國的特點做了很大差異。
QQ第一版，朋友列表就是放在云端，而ICQ是放在PC本地。因為在以色列或美國，用戶沒共用PC的需要。他們一般是極客、網(wǎng)蟲，會自己備份。當時中國網(wǎng)民沒自己的電腦，一般工作的地方就是很多人共享一兩臺電腦。這在PC側(cè)，當時是個創(chuàng)新。
QQ第一個推出聊天室。當時第一個版本就有“看誰在線上”，滿足中國用戶的特點。當時一般網(wǎng)民的朋友里很少有人在網(wǎng)上，他們無趣，要看看這個世界。他們想不孤獨，想很快找人聊天。在國外不是這樣，平時一直會用電子郵箱。中國人第一次觸網(wǎng)的地點是網(wǎng)吧，用的是IM，沒郵箱的經(jīng)驗。
QQ也第一個推出“群”。這個東西從傳統(tǒng)IM的點到點，提升到一個群體的高效互動。這個創(chuàng)新至今影響深遠。
諸如這類創(chuàng)新，看起來不大，但反映了當時團隊“努力讓用戶愉快”的意識。慢慢的，QQ兩三個月就有新版本。不好的新功能，一出去就會被罵得狗血淋頭;好的，從后臺數(shù)據(jù)就能看出來。團隊就是這樣被逼著開始逐步把握住了互聯(lián)網(wǎng)精神。
峰哥：這個不斷小步試錯的過程，用“創(chuàng)新”形容不完全適合，該稱為“進化”。
Tony：99-00那兩年，QQ用戶每兩個月就翻倍，那是一根很陡峭的曲線。而IM系統(tǒng)的技術(shù)難度是伴隨在線量指數(shù)增長的，我們的技術(shù)團隊就被逼著去滿足這個速度，幾代工程師十多年積累到今天的優(yōu)勢。網(wǎng)民不斷拉朋友進來，很多人去網(wǎng)吧聊天就是第一次觸網(wǎng)。我們第一次經(jīng)受了互聯(lián)網(wǎng)模式的巨大壓力的考驗。當時對騰訊技術(shù)團隊壓力極大，可以說是“生死時速”。
與此同時，很多大公司就開始停掉IM。因為免費，看不到收入，也就不支持在技術(shù)和產(chǎn)品上的投入。用戶又敏感，一感覺不爽，就用腳投票，投奔QQ。
這就是小公司對大公司的一種作戰(zhàn)體系。大公司也許只是用了一根指頭，它的CEO只每周用2小時聽一次匯報。但小公司的全部人都坐在符合未來的一個點上，其能量就會大于體量、資金、團隊10倍于己的所謂大公司。等到大公司能看懂時，小公司的團隊已經(jīng)過洗禮，視野、能力都起來了。
服務(wù)，本質(zhì)上是人的競爭。資金不是非常重要。
峰哥：“集全公司之力坐在一個符合未來的點上”。任正非說過相似的道理，他用的詞是“力出一孔”，所以壓強大無窮。
Tony：這個過程里形成了騰訊的“基因”。我們一直是面向消費者、學(xué)生、對電腦認識不夠的用戶，這是我們最早認識的群體。這磨練了我們對小白用戶的產(chǎn)品敏感，比海外公司和大公司更接地氣，更專注。積累了自己的思想和方法論。
我們也沒法停。由于增長太快，若一個月不優(yōu)化，就會完蛋。每個周六晚8點會是高峰，所以每個周六的早上前必須完成在硬件不增加的情況下讓系統(tǒng)的軟能力能支撐新的增長高點，否則用戶就會抱怨，我們會被罵。我們就是在這個潮流下被逼著成長。
這也是我們的自豪。騰訊的技術(shù)團隊做了很多很深的創(chuàng)新，尤其在大并發(fā)量的通訊服務(wù)的基礎(chǔ)能力上，為騰訊后期發(fā)展沒出現(xiàn)瓶頸奠定了基礎(chǔ)。
峰哥：舉個一般人都能聽懂的例子。
Tony：當時中國是三網(wǎng)割據(jù)，網(wǎng)絡(luò)環(huán)境很復(fù)雜，不穩(wěn)定。我們就一直摸索柔性、海量的服務(wù)能力。比如沒用比較容易寫的TCP，而是用開發(fā)難度高但處理能力大的UDP。TCP是0和1的服務(wù)，要么全部用，要么全部不能用。UDP能兼容。
當時電信網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量不好，�！岸秳印�。別的IM就會顯示掉線，停掉服務(wù)，一小時后再升級、重開。用戶就象被關(guān)禁閉，受不了。但QQ是讓一小批用戶先后升級，可能就在2分鐘內(nèi)，用戶可能會一下發(fā)不出消息，但重發(fā)一次，就出去了，不會感到掉線。這里有大量技術(shù)在后面。這個思路一直貫穿到后來。
我們采用了應(yīng)對節(jié)假日峰值的灰度、柔性技術(shù)。讓高峰時用戶體驗有小損傷，但能支持更多人用。當時網(wǎng)絡(luò)很慢，99年撥號的貓，52K算快的。QQ第一版是220K，比對手小一半以上。用戶下載一個IM用1分鐘還是5分鐘，體驗是不同的。我們花很多心思去做。但同行沒用心做這些。
峰哥：這算一波。下一波呢。
Tony：01年泡沫破裂，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)非常悲觀，緊接著911又加劇了情緒。很多公司都受影響，融資、上市都有問題，軍心就弱了，當時網(wǎng)易差點被賣掉。這反而對騰訊有利。騰訊一直就做一件事，沒泡沫，不受影響。我們就是被“不讓用戶掉線”督著走，不想其它的，也沒功夫想其它的�？恐鴱V告+短信，接近收支平衡。
02年移動夢網(wǎng)出來了，對互聯(lián)網(wǎng)幫助大。QQ有了過去幾年的積累，通過QQ發(fā)手機短信發(fā)好玩段子，碰上商業(yè)化的機會。那時很多互聯(lián)網(wǎng)公司都靠移動夢網(wǎng)盈利了。
03年開始，SP開始不規(guī)矩。其實剛開始夢網(wǎng)的伙伴都挺誠信。當時中移動沒計費系統(tǒng)，都是伙伴每月自己出一個單子，移動去收費。后來小的SP進來，因為國情問題，有些靠關(guān)系的，不認真作服務(wù)，欺騙、擦邊球、不能退訂之類，壓著移動運營商去收費，SP成了問題。
當時騰訊是自覺的，不合伙誘騙，屬于最克制的公司。當時很多公司SP收入都超過騰訊，長得好猛。騰訊的名次和“江湖地位”一下跌了很多。我們還是“憋得住”。
峰哥：那幾家SP后來都退市了。騰訊在這一波有什么“進化”。
Tony：騰訊選另一條路線，做QQ秀、增值服務(wù)、游戲。這是健康的，用戶需要，對后勁有幫助。但當時有同事挑戰(zhàn)這條路，說騰訊跟其它SP的收入差距越拉越大，古板，沒狼性。但克制誘惑是有意義的。我們也很尊重網(wǎng)易。網(wǎng)易早期做SP也挺好，后來SP出問題，網(wǎng)易也克制，堅持不誘騙，轉(zhuǎn)去做網(wǎng)游。后來網(wǎng)易游戲做得好，跟這次取舍有關(guān)系。當時也有網(wǎng)易同事不理解，SP收入跌很多，說被超過了，失落。
一個公司不是有錢賺就非要沖上去。要“憋得住”。
峰哥：圣經(jīng)里有句話。走窄路，路會越走越寬，走寬路，路會越走越窄。
接下來，騰訊04年上市帶來什么壓力，什么動力。
Tony：上市后的05和06年是道大坎。我們被迫做了一次大的組織變革。
04年之前騰訊是家扁平公司，5個founder，各管一塊。Pony看產(chǎn)品和整體，Jason看市場，Charles看行政法務(wù)，Daniel看客服和門戶，我看技術(shù)。當時公司幾百人，很高效。我們5個每天都見面，中間一起吃飯，任何問題只要捅到任何一個人，下個禮拜內(nèi)就能解決。
04年之后，業(yè)務(wù)線長了，員工破了1000人，效率就不行了。同時做幾個業(yè)務(wù)，容易吵架，搶資源，爭優(yōu)先級，技術(shù)、服務(wù)、市場支持也不順。然后就改成事業(yè)部制，各個業(yè)務(wù)獨立，各有一個老大，各自有技術(shù)、服務(wù)、市場，都在一塊兒，向一個人匯報。我們5個founder就從垂直管理轉(zhuǎn)做橫向支持。
這是騰訊第一次為適應(yīng)變化做大的調(diào)整。
峰哥：這一次“進化”需要怎樣的能力?有一些大公司就一直沒做成功這樣的組織變化，一個公司就是一個大事業(yè)部，新業(yè)務(wù)做不起來。
Tony：最大挑戰(zhàn)是每一個垂直板塊都要一個優(yōu)秀人才來領(lǐng)軍。我們的幸運，也是之前的積累就在于，我們有同事經(jīng)過五六年已成長起來，比如Mark領(lǐng)軍互娛，F(xiàn)ree領(lǐng)軍社交，Tel領(lǐng)軍無線。他們從部門負責(zé)人轉(zhuǎn)變成事業(yè)部負責(zé)人，都成了。那時Pony、Jason從每天管很多事轉(zhuǎn)變成做支持。
外面看起來挺輕松，其實很難。內(nèi)部要預(yù)先培養(yǎng)好人才。若沒前期積累，就沒領(lǐng)軍之將，領(lǐng)軍之將都是小CEO，跟以前只做一件事要求不同的能力。他們被培養(yǎng)、跟同事磨合、產(chǎn)生威信，是個長期過程。
Martin在05年加入騰訊，有非常好的學(xué)習(xí)能力，作為首席戰(zhàn)略官，也有卷起袖子去了解到底的精神，難得，中國互聯(lián)網(wǎng)里有這種氣質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人不多。經(jīng)過1年多磨合，贏得信任，06年做總裁，帶領(lǐng)事業(yè)部的機制往前走。Founder就完全做橫向支持。
峰哥：為什么是Martin而不是內(nèi)部培養(yǎng)人提撥起來做總裁。
Tony：騰訊發(fā)展太快，04年1000人，沒幾年就1萬人，總裁這個位置要求很高，對接世界、國際化，那個時間段里兼具幾種能力的人不多，時間緊迫，不夠內(nèi)部人成熟。
峰哥：到底怎么做才能從內(nèi)部培養(yǎng)出事業(yè)部級的領(lǐng)軍人物。
Tony：之前的經(jīng)驗，典型的是加入騰訊前沒啥工作經(jīng)驗，從一個一線員工到組長、經(jīng)理，一路跟隨，幾年后碰上公司的變革期，在公司需要一個位置的時候，他的能力準備好了。在騰訊從內(nèi)部培養(yǎng)起來人的數(shù)量還是不錯的。一個公司組織架構(gòu)升級，若全靠經(jīng)理人空投是很難的，延續(xù)性會遭遇挑戰(zhàn)。
新人成長起來接棒，最重要是文化。他要清楚知道這家公司的風(fēng)格，好的會延續(xù)，有問題的會改掉。這就是好處，不需要花時間去debug。公司需要有培養(yǎng)新領(lǐng)導(dǎo)人的環(huán)境。文化要能支撐。
騰訊一直最注重的是用戶感受。內(nèi)部常有分歧，但對傷害到用戶體驗的地方，一定認為是自己的問題。這是種產(chǎn)品文化。我們能做到“不唯上”，大家能爭吵、碰撞，不會一切為了最高指示。Pony不會容不下挑戰(zhàn)，我們求同存異。
峰哥：舉例說明這個文化。
Tony：比如當時做游戲，Pony有興趣做，我非常反對。我覺得這個團隊能做好通訊就很不容易，沒時間做網(wǎng)游。但Pony看未來，說寬帶會起來，網(wǎng)吧行為會改變，網(wǎng)游是社區(qū)的另一種形態(tài)。我們爭論得很激烈。最后有個共識：先小范圍嘗試。我那時只是勉為其難，抽了幾個人試試游戲開發(fā)。但當我看到第一個版本時，態(tài)度就變了，要大力投入，Pony是對的。
再比如做QQ秀，當時Pony不看好，但Jason興趣大。第一次討論，團隊也不覺得重要，三言兩語就打發(fā)了，Pony說機會不大。但不是Pony說算了就算了，Jason他們就回去再討論，第二次再來過招。只要一個團隊有共識、有想法，就可以去試。
大家都對幾個founder能理解。Pony說“不一定有用吧”，但并不表示否決。你在這個場合沒說服他，下個禮拜再來。Pony或者Tony看走眼了，也不是什么丟人的事。這是騰訊早期文化的特點。
峰哥：這就培養(yǎng)了自主思考。只要是有心人，就會耳濡目染，一步一步、全面成熟起來。
Tony：大家都習(xí)慣了，討論業(yè)務(wù)就是跟Pony、Tony吵架而已。第一次沒吵贏，第二次再來，沒準就吵贏了。我常給產(chǎn)品經(jīng)理造成傷害。有時他忽然說，“那個產(chǎn)品你當時不是說不能做嗎?現(xiàn)在火了�！蔽揖驼f，“是嗎，我當時只用了2分鐘來跟你爭論，你應(yīng)該再回來，把我駁倒為止。”
象Mark、Free他們的經(jīng)驗就很足，習(xí)慣了爭吵，不拘泥。太在意面子，就不適合這個行業(yè)，我們經(jīng)常會看走眼。
公司小的時候，大家接觸多，這種文化好維持。公司大了，大家見面不多了，很多時候靠一兩次會議就要做決定。還要維持這個文化，就需要更多經(jīng)理人理解、繼承這種文化。這是個大挑戰(zhàn)。大公司里，都有戰(zhàn)略或經(jīng)營會議，只靠這個會議，對未來要在很短時間里做判斷，debug能力就弱了。
峰哥：大體量的公司保持創(chuàng)造性，相當難。
Tony：組織形態(tài)一定要因時而變。能否變化，要問文化能否支撐。這是大挑戰(zhàn)。
峰哥：外面看到的只是產(chǎn)品的形態(tài)，看不到的是精神內(nèi)涵和技術(shù)支撐，更看不到組織形態(tài)和文化底子，看不到10年進化的繁瑣、嘈雜。
Tony：事業(yè)部制大概管了六年左右，到了2012，又到了必須大變革的關(guān)頭。這一次是移動互聯(lián)網(wǎng)。
以前騰訊的移動業(yè)務(wù)集中在一個部門，不斷移植PC端的業(yè)務(wù)，統(tǒng)一擴展移動渠道和推廣。那時搞集中是合理的，只有10%的用戶在手機上，也只有手機達人才會去自己裝個輸入法之類的APP，大部分需求是固定的。這時移植的效率是最重要的，就一小群人，把移植PC應(yīng)用的經(jīng)驗反復(fù)用，熟練工。
但智能機出來，AppStore出來，尤其安卓3之后，就變天了，操作系統(tǒng)急劇收斂到兩三種。這時用戶自主選擇能力提高、不斷換APP，用戶在PC時間減少，手機進入爆發(fā)曲線。這時移植經(jīng)驗就不重要了，研發(fā)和服務(wù)的中心都要放在手機上。APP比PC更重要。大部隊若不能做手機APP就不合理。
這時部門之間就爆發(fā)矛盾。也不符合用戶需要。所以結(jié)構(gòu)要轉(zhuǎn)化，PC和手機要從割裂走向融合。那些傳統(tǒng)做PC的人要改行，去做手機。這要求有些部門以及公司層面要革自己的命，既得利益要損傷。一點都不輕松。
峰哥：聽說Pony在內(nèi)部會議上喊過話：你們不要抵抗，抵抗也沒用。我們外人看到都覺得驚訝。斗爭到如此地步。
Tony：這個行業(yè)里，環(huán)境會急劇變化，要象生物一樣去適應(yīng)，適者生存，第一要素是文化的適配。我們不是先知先覺的去為未來的變化鋪墊，但我們有想去適應(yīng)的意愿。
峰哥：大公司的內(nèi)部革命是要內(nèi)耗的。這個時候沒包袱的小公司就容易竄起來。
Tony：小米是這個時間點里看得最好的公司。它的角度比BAT都準。大公司若不變，就會影響自己的適應(yīng)性。尤其若你之前的商業(yè)模式太好，看不到競爭的可能，過于舒適，10年內(nèi)有CEO一顆大腦就夠用，那變化猛然來時就會很被動，陣痛。其實大公司應(yīng)該感謝平常遭遇的小挫折，這些是變革的契機。抓住機會反思、調(diào)整、革自己的命、磨練，后來有大潮沖擊時就不會傷筋動骨。
峰哥：騰訊之所以能在05年變成事業(yè)部制后有內(nèi)部領(lǐng)軍人起來，是因為之前培養(yǎng)了足夠多“小腦”，而不只是一個大腦在運轉(zhuǎn)。小腦多了，對變化敏感。
Tony：今天和未來的變化依然很多。這是一個2.0的世界。大體量公司要敏銳的支持變化，革自己命，很不容易�？次④�，互聯(lián)網(wǎng)10多年嘗試很多，面向服務(wù)，但有歷史包袱，今天還不能算轉(zhuǎn)型成功。BAT面臨同樣的問題。
3Q大戰(zhàn)后，開放和產(chǎn)業(yè)鏈是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)最主要的關(guān)鍵詞�，F(xiàn)在移動互聯(lián)網(wǎng)，對傳統(tǒng)的各行各業(yè)都產(chǎn)生更大的影響力。怎么有好的生態(tài)和形態(tài)，意義更重要。這也是騰訊面對的特別重要的事。
峰哥：騰訊在2014前后開始不斷小股份注資大公司，這該也算一次“變革”。
Tony：從公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)變化，提升到了行業(yè)生態(tài)的做法。
在大變革時代，作為創(chuàng)始人，能否愿意讓更多的管理團隊承認自己的不足，讓更多比我們在某方面更強的人進來?我們在過去是否培養(yǎng)了合適的人?組織能否看到自己不適合未來的地方?是否有革自己命的勇氣?
入股搜狗、大眾點評、京東，都是更寬泛意義的企業(yè)形態(tài)。這對文化的挑戰(zhàn)很大。騰訊搜索、電商的團隊從以前的溫室轉(zhuǎn)到現(xiàn)在處于草原上的陣痛，能否適應(yīng)?京東這個合作的最大難度不在于一個合約，而是上千位同事跟合作伙伴的融合。騰訊人要有做事業(yè)的胸懷，要迎接陣痛，這不容易。
峰哥：電商團隊的陣痛在哪里。
Tony：假設(shè)在騰訊內(nèi)部做電商，可能慢悠悠的做，更舒適。易迅其實不錯，但京東掌握了更好的先機，已經(jīng)建立更好的支撐體系，時間差距不是能通過資本能快速彌補的，這是個慢工出細活的行業(yè)。所以跟京東融合在戰(zhàn)略上更合理，更有效率。但我的舒適區(qū)被打破了，要進入到不熟悉的文化體系里。擔(dān)憂和顧慮都正常。我們是不是已經(jīng)形成了敢于擁抱變化的文化?才能從溫室里跳入到一個更加有生命力的野外。
峰哥：表面看起來是一個deal，但成敗在于之前的文化積累。
Tony：現(xiàn)在這個行業(yè)虛火有點多。大家都看到一些新產(chǎn)品形式或機會，但忽視了長期的基礎(chǔ)的積累。比如A和T的競爭就被夸大了，遠不到打架的時候。o2o還在早期。大家應(yīng)該沉住氣。嘀嘀和快的在打車上有不太理性的競爭，沒必要。
微信支付也是被夸大了，現(xiàn)在只是線性的增長曲線。能用上的o2o場景其實不多，出租車是個特例，這個行業(yè)供不應(yīng)求，所以大家愿意試一試。但在繁忙的超市、便利店，大家都在排隊，若要等你掏出手機來支付，用掉20秒，后面人就不開心。移動支付是個慢熱的活兒，快不了。
峰哥：說說最近騰訊輸?shù)舻膽?zhàn)爭吧。
Tony：比如團購。騰訊當時沒選擇投資王興，而是跟Groupon在2011年合資做高朋。都是高大上，都吃了很大苦頭。Groupon派海外人進來，水土不服，復(fù)制美國、巴西、歐洲的經(jīng)驗。騰訊自己也沒團購的能力和人才，錢不少，但不接地氣。兩家持股50--50的比例，騰訊以為Groupon會用心，Groupon以為騰訊會用心。缺一個主心骨。
王興前幾次創(chuàng)業(yè)都沒成功，成熟度高了很多，美團這一次釋放了巨大能量。其實本質(zhì)上，高朋才是個小家伙。對中國團購業(yè)的本質(zhì)，王興的認識超越了騰訊和Groupon。美團燒錢不多，但策略準確、冷靜。高朋仗著國際成功模式+有錢，打不過接地氣的王興。
做團購，王興一定比馬云和馬化騰強。在這個競爭中，核心團隊的認識是決定性的。執(zhí)行力好，成本、節(jié)奏、秩序做得好。在大家都燒錢時，做了最經(jīng)濟、效率、持久的方式。
峰哥：今天的王興干掉Groupon，就像當年的QQ干掉新浪搜狐還有ICQ。會有越來越多的王興嗎。
Tony：這是趨勢。比如打車，起來的就是嘀嘀和快的。在這場競爭里，需要一個好的CEO，他極度熱衷這個事，看得比別人深遠，他就會贏。這樣的情況只會越多，不會越少。
大公司去全資收購也不好。等他退休了，大公司的體系的人不能更懂和更熱愛這個行業(yè)，地盤就接不住。而他退休了，就去做一個更牛掰的玩意兒。
我們會看到越來越多的王興，而不是越來越多的大公司。阿里其實一直在積極的做組織演變，值得敬佩。
峰哥：你退休了，說是做騰訊學(xué)院的講師，用意何在。
Tony：我以前只接觸到比較少的同事。以后時間多了，可以多聊一點，每周固定幾天就坐在那兒，對他們有幫助。騰訊要朝前走，需要第三棒、第四棒。我可以更多的幫助發(fā)現(xiàn)和扶持第三、第四棒。
峰哥：組織能否不斷轉(zhuǎn)變、文化能否支撐、新一代能否長起來所體現(xiàn)的“進化力”是在中國互聯(lián)網(wǎng)里競爭的關(guān)鍵，若真如此，那你要做的這個事，比具體管幾個產(chǎn)品、看幾個項目重要得多。
